在07年，华为项目部付出了非常大的心血代价，却还是不被认可。甲方一直在怀疑，国贸整天在干些什么事。当有一天，我们把一个工作完成后写了总结，罗列了具体的工作过程，有一位监管问我，你们做了这么多工作怎么不告诉我们呢？

　　这个案例对我启发非常大。在之后的服务中，特别是甲方所关心的各种服务项目实施过程中，我们都要按照固定的周期不断地汇报项目进度以及为此完成了哪些资源投入，并通过邮件发到各个客户层面上去。在08年，我们提出的第一个策略就是“以‘提升客户界面的形象、尝试宣传新思维’为突破口，以‘摸索增值服务、全力以赴参与重大活动、高频率传递良性信息’为主轴，逐步树立国贸物业的品牌。”这里面有一条，叫“高频率传递良性信息”，现在我们早已把这个策略运用得炉火纯青，但在当时一种“埋头做事、低调做人”的企业文化背景下，无异于一种观念突破，那就是“要会做，更要会说”。

　　我一直在思考我们为什么会有这样的一种企业文化，埋头做事，不善于宣传、甚至是不屑于宣传。我想这可能是与我们的发展历史、企业多年主导与发展的企业核心优势有关。现在思路大家都开始转变了，比如设备房开放日，组织客户深入物业管理的核心现场。但是，绝大部分时候，客户是通过他们所工作生活的区域来获得物业管理的印象与价值所在，也就是物业管理是通过与客户看到、听到、闻到等等直观感知的渠道来传递价值与服务理念，我们把这个渠道叫做客户界面。我们最忽视的一点、或者是现在最被动的一点，就是漠视了客户界面这个决定客户满意度的关键。

　　客户界面具体到物业管理上是什么概念？我曾经组织项目部的管理人员，按照“顾客可视界面的服务蓝图”理论，把各种流程在蓝图上进行分解，暂截取其中的一段来说明：

　　在这个服务蓝图里，有两条实线很重要，一条叫互动分界线，就是客户与服务人员的互动，另一条叫可视分界线，就是客户可以看到的物业管理，而在这条线下的所有流程动作起着支持、管控作用，客户是看不到的。还有两条虚线也很重要，一条叫有形展示，另外一条是前端员工的服务行为。这个服务蓝图非常清晰地把客户所能看到的、也就是对客户满意度产生最大影响的因素全部划到顶部这个层次来。

　　当我们对有形展示层进行要素统计时，出现在客户面前的要素频率，从高到低依次是：员工着装、仪容仪表、肢体动作、口头语言、标识、文具、辅助工具……就是这些我们以前最不在意的因素，构成了对客户最深刻的物业服务评价。

　　前两天参与迈瑞总部大厦接管的时候，偶遇一位保安兄弟，长发飘飘如潇洒哥，在一支队伍中特别扎眼，看得我也是心惊肉跳，相信甲方看到他以后，满意度肯定不会高。在把服务蓝图画出来后，我把两个中心保安人员巡逻用的破烂文件夹全部换掉，把对讲机上缠着白胶布的天线全部换新的，同时在内部展开各种仪容仪表的检查，特别是头发与指甲。

　　服务，是可以通过一些理论方法，找出我们管理的要点所在。有人会说，光谈那些理论是没用的，或者说，这么简单的事情非得要搞得高深莫测，但我还是坚持运用一些理论来寻找服务的管理真相。我想，运用先进的理论不断结合实际，服务这个无形、瞬间、不可储存的产品，会立即显现得骨架清晰、有血有肉，无论是否取得成效，它都是一种非常深刻的检讨和思想运动，因为思路清楚了，该干什么不该干什么很快就有主意。这也是对服务境界的一种追求。