一、控制成本增加营收势在必行

当前物业服务行业的现状和特点：主要收入的固定性和成本的快速上涨，使得物业服务公司发展变得举步维艰。因为我们接管小区后物业费标准确定了，小区的面积是固定的，即主要业务的收入基本是固定的。在收入固定的前提下，随着成本的快速上涨，尤其是劳动用工成本的大幅攀升，近几年公司员工工资水平基本翻了一倍。在这种情况下，物业服务公司应当何去何从的确值得深思。

就当前现状而言，部分物业服务公司选择“减人”或“降低服务标准”来弥补成本快速上涨带来的压力，但如果持续这样做，公司运营也会逐步陷入恶性循环中。因为随着成本的持续上涨，迟早会出现人员无法再继续精简的时候。基于这种情况，如果物业服务公司只是单纯的依靠物业费收入维持企业运营，最终的结果也只能是项目管理宣告结束。

二、想方设法增加营收

实际上面对生存困境的同时物业服务企业还守着一个巨大的金矿，这个金矿即社区资源。如何对区域资源进行充分的挖掘和利用，这也是对物业服务公司生存能力的一大考验。

1、交房期的费用收取。开发商应该给的费用一定要争取，交房过程中所有的专有部分的验房、交房等准备工作都是为开发商做的。物业为开发商做这些工作，向开发商索要相应的交房费用也是天经地义的。另外，交房期间的许多外展费用收入也很可观，交房期间业主对此方面的需求较高。外展费用如果做的好，一方面为业主提供了优质服务，另一方面物业服务公司又获得了不错的收入。如果再深入一些，物业可以在交房期间通过联系、洽谈等方式形成小区内家电、空调的团购、建材的团购等，由此也可能会带来更大的收益。

2、日常运行费用的收取。物业费收取，物业服务公司必须要收取到位，提高物业费的收缴率。首先要做好基础服务，这是我们一切工作的根本。同时公司在做好基础服务的同时，也要加大物业费收取力度。如果公司全年物业费收费金额是 1000 万元，每提高一个点即 10 万元。

3、多种经营项目：物业项目作为聚集业主的集中地，有着丰富可挖掘的区域资源，如何改变物业服务公司微利现状甚至亏损的尴尬境地，就必须创新盈利模式，盘活业主的需求资源，即在区域内积极开展多种经营项目。具体包括利用场地资源经营的多种经营项目和不利用场地资源经营的多种经营项目。

利用场地资源经营的多种经营项目包括：速递柜、广告（电梯广告）、外展、摊位等。此类经营项目不宜做的过多，否则容易引起业主反感，且此类项目的收益也存在一定的异议。

不利用场地资源经营的多种经营项目包括：房屋中介服务、出租买卖、楼层贴、便民手册、开锁、团购、大桶水等。此类项目也是我们目前大力开展经营的，从某种意义上讲，这些不利用场地资源的多种经营项目，企业开发的越多做的越好，业主的满意度越高。因为此类项目更多的是为业主提供便民服务和增值服务。如房屋出租方面，业主的空置房交给物业服务公司管理时，物业服务公司替业主进行出租，帮助业主收取租金，期间物业服务公司不向业主收一分钱，只向租户收取佣金，这样方便业主的同时，业主对物业服务公司满意度会提高。又如开锁业务，物业服务公司可以在区域内寻找一家在公安局备案的正规开锁公司，且仅在区域内公布这家开锁的联系方式。尽管只是一个简单举动，但类似这些看似不起眼的资源，整合起来后也是非常大的一项收益。

便民手册：便民手册类似于时下较为流行的微商圈，物业公司把小区周边的商家、商品以及优惠信息等整合印成册子，向商家收取一定的费用，同时业服务公司负责投递至每家每户，业主因此得到了便利信息，同时物业服务公司也由此获得了一定的收益。

广告：如果是规模较大的物业服务公司，可考虑整合公司整体资源与广告公司进行洽谈，这样最终获得的收益会是意想不到的。

车位费：车位费是收益较大一项收入，尽管近几年物业费的收费标准进行了成功上调，但在过程中却明显感觉到物业服务公司上调物业费收费标准与上调车位费收费标准相比还是具有一定的难度，所以应该加大了对车位费的管控，具体分为两大类：利用公共部位车辆的管控和不利用共用部位车辆的管控。其中利用共用部位的车辆管控主要包括道路停车等，不利用共用部位的车辆管控主要包括地下车库、车位等。在车位费的管控方面，由于很多物业服务企业在管小区多为老旧小区，之前几乎没有收费系统，一般依靠主管或主任兼职收费岗，同时跟一个或两个班，然后对收费的金额进行评估，并将其作为衡量车位费收取到位与否的标准。随着技术的日益普及，可以逐步完善为在收费岗处增设监控探头，严格管控收费的过程；实行软件系统管控方式将每天车位费的实收数额与软件系统中的日报表相核对，规范车位费的管理。

三、想方设法控制成本

控制成本应当分析成本发生的根本原因，如何从源头控制成本。支出成本最大的两项：一项是人力成本的大幅攀升，另一项是占据一定比例的公区用电。

1、人力成本的降低。物业服务企业的节流就是要加强成本控制，最大限度减少不必要的成本开支。目前人力成本在物业总支出中占据较大份额，如何控制人力成本就显得迫切重要。大量增设监控探头，用技防代替人防。因为我们清醒的知道，硬性的裁减人员、降低服务标准，只能是恶性循环，只有通过监控及其他设施设备的增加，充分利用技防、优化人员配置，才是持续发展的经营之道。通过监控等技防的大量使用，一方面提升了管控效果，另一方面也有效精简了人员、降低了成本。以优化岗位、核定工作量为例，在办公区域内实行监控全范围覆盖，这样就能对楼道内保洁人员的工作流程和工作时间进行管控，即通过监控可以看出保洁员从上班时间到下班时间过程中，是否严格按服务标准和流程在进行保洁。同时通过监控检查，核定了工作量，优化了一些岗位。

2、梳理公区用电。首先要严格的检查公区电表，制成各类报表进行提报，并对所有的电表进行编号和统计等方法核定出用电功率，同时将区域收取的电费金额与上交供电局的电费金额进行核对和判断。在对用电功率的核定中，即便区域内无相关专业技术人员，不能梳理的极为细致时，也可以采用最为拙笨的办法将区域内所有的用电功率统计出来。如多层项目：先核查小区有多少单元，相近同类的单元有多少个，一个单元有多少层，每层有多少个楼道灯，区域内有多少个单元，楼道灯的瓦数是多少，如此类推，这样楼道照明功率基本算出来了。通过对功率的核实，乘以运行时间，即得出用电量。然后拿基础的用电量和实际的用电量相比，同时与去年同期的用电量相比等核定项目情况。大量的研究和探索最终可以取得意向不到的成果。

3、新技术的应用。物业服务企业在正常管理阶段，面对日新月异的节能新技术、新成果和日渐老化的旧设备，适时的应用新技术和节能改造就显得尤为必要。尤其是地库 LED 灯的利用，因为地库需要持续 24 小时的照明，将地库照明灯改为新型节能灯后，能够在同等照度下实现节能降耗、控制能耗成本的效果。

总之，想法设法控制成本增加营收，通过强化企业内部管理，拓展经营思路，不断进行实践探索才是物业企业的发展之根本。

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