物业服务企业的变革是转型，而不是转行，在不断的探索和思考中用动态的、变化的思维聚焦战略，清晰自身面临的机遇和挑战，理清发展的脉络，从思想和执行层面，实践未来转型的路径。
　　一、敏锐感知—思维变革
　　物业企业在发展和转型思考的过程中，物业服务的价值理念将不断被客户感知，现代物业服务企业不仅是要关注客户价值主张、产品生产过程、盈利模式的三大商业模式核心要素，更要面对深层次的思想意识、品质标准和价值链重组的立体式可持续发展模式的创新和变革。

在新的时势下，物业企业应立足于服务品质和管理水平的持续提升，以高品质的快速发展、深入挖掘客户和物业资源作为发展的目标，通过整合客户、物业和社会资源，构造“前店后厂”式的组织结构形式，专注于具有核心优势的机构类物业全生命周期资产管理和地产开发全过程服务渗透的价值链等延伸，为所服务的项目和客户提供创新和品质相融合的多元化、集中化、一体化的服务价值，通过多层面的阶段变革，实现成为物业管理服务集成商的愿景。
　　二、转型基础—品质提升
　　在当今城镇化发展加速、消费需求爆发、消费能力快速增长的新商业社会时代，物企不仅要打破以往的思维方式，还要形成具有前瞻性、多维交叉的思维方式，提高对于客户需求的理解能力，提升服务品质的塑造能力，为提升客户服务感知而不倦追求。
　　当一些企业为了追逐规模扩张获得短期的利益，缺少对客户的尊重，牺牲客户权益，不仅伤害了客户，更影响了行业的形象和公信力，激化了企业和业主之间的矛盾。当失去了信任的基础，失去了企业生存的根基，企业的转型发展根本无从谈起。只有当立足于物业服务的本职工作，提升服务的含金量，真诚的尊重和满足客户对于物业服务最基础、最核心、最具有价值的服务需求时，品质的提升才能够支撑长远的转型发展的需求，物业服务企业才能赢得客户的尊重和信赖。
　　服务品质是企业发展的生存之本，是战略转型的基础。当深圳以创建质量强市作为未来三年的城市重点战略规划，实现从“深圳速度”向“深圳质量”的跨越，作为物业服务行业，需要分担城市管理和民生幸福的重任，也应该实现“规模扩张”向“质量升级”的演变。
　　三、战略聚焦—变革实践
　　物业企业的主要服务对象是机构类物业和地产平台的目标客户。基于业主特点细分、梳理服务体系，中航物业将重点构建具有核心优势的机构类物业全程服务体系和地产开发全过程服务渗透的两条价值链，从而带动整体中航物业服务可持续发展模式的变革和成熟。逐步实践从单一的低附加值的物业专业外包服务模式和内部专业公司集成运作方式，扩展至多元化的基于客户价值需求的高附加值的新技术、新服务、新产品的跨界合作，整合经营和服务资源的力量，向微笑曲线两端延伸，丰富物业服务产品体系的内涵，衍生高品质的服务和产品。
　　机构类物业全程服务体系
　　物业企业在长期服务机构类客户的过程中，认识到机构类客户对于物业管理和服务最为核心的需求是楼宇设施设备的全生命周期管理，非核心的行政、后勤保障服务的社会化、以及对于资产经营管理的配套服务。这三项服务的持续优化和完善将能提高机构类项目客户的办公效率，降低管理风险，实现运行维护的成本有效下降，保持项目整体物业服务品质的持续提升。
　　1.楼宇设施设备的全生命周期管理。中航物业下属的深圳市中航楼宇科技有限公司，拥有多项技术专利，与多家节能、电梯、工程技术公司建立战略合作关系，已经获得国家高新技术企业资格，具备多项安全技术、机电设备安装、设计和施工等专业资质。
　　在充分利用专业优势和资源的条件下，中航楼宇科技从楼宇设施设备的前期咨询，稳定期运行，以及衰退改造期三个生命周期阶段来规划设计五大服务解决方案。
　　（1）成立专业的机电顾问服务团队，通过网络线上和线下相结合的方式，为客户提供全面的设施设备、信息化、能源管理等专业解决方案和咨询方案服务。
　　（2）通过推行节能降耗和绿色物业推广，有利于加快能源管理服务延伸市场。
　　（3）通过全面分析设施设备系统的潜在隐患和运行趋势，策划专业改造方案，提供设备和管理升级服务。
　　（4）以电梯制造、销售和保养为主导的电梯管理服务。
　　（5）机构、高端商业和住宅项目对消防系统的设计、装修、改造和重置的专项服务。
　　2.后勤服务社会化。中航物业为机构类项目提供的行政、后勤社会化服务，主要目标是为业主提供快捷高效的服务，保障客户核心业务的顺利开展。
　　在组织、策划高规格的会务接待服务、餐饮配送服务、商务活动、固定资产管理、集中采购、物业信息化服务平台建设等专项服务的过程中，中航物业持续完善内部组织架构，积极引入服务合作商，与客户、供方建立高效稳固的沟通机制，实现信息化服务平台的有效利用，通过整合日常物业管理和配套服务项目，形成完整的服务链，提供全程无缝式的快速服务方案，建立精细化、一体化的运作模式。
　　3.资产经营管理。不少机构类物业客户结合自身企业定位和发展需求，已经开始尝试将部分资产项目以承包、租赁、托管的形式对外寻求招商、租售、融资、产业孵化等多种经营管理，实现业务重新组合和资产优化配置，其直接效应就是可迅速地改善资产经营管理的结构，减轻经营压力，降低企业管理风险。
　　物企要始介入此类资产经营管理，通过培育资产经营管理专业能力，与客户结成战略合作关系，建立符合市场机制的运作模式，与客户实现优势互补，互惠共赢的目的。
　　在新的战略规划下，中航物业坚持潜心钻研，不断提升技术、营销和服务集成能力，将楼宇设施设备全生命周期管理、后勤服务社会化，和资产经营管理的整合服务逐步打造成中航物业变革实践价值服务体系的重要环节。
　　地产开发全过程的服务渗透
　　地产开发商的两大核心职能是融资和拿地，在项目开发的其他诸多非核心业务的组织和管理，地产开发商考虑自身资源的有效配置，通常实行外包策略，这给物业服务企业带来全新的发展空间和机会。
　　物企主动定位于地产开发全过程价值链的前、后端业务渗透，发挥协同开发作用，成为中航地产的配套服务供应商。在针对社区和商业项目的客户群体特征设计个性化、定制化的商务和居家服务的同时，寻求业务资源的有效支撑，从专业的服务经验和业务积累的基础上，制定长远规划，延伸地产开发过程的物业服务价值链。
　　1.项目规划设计。在物业项目建设前期，中航物业从业态、功能、项目定位等方面提供设计、规划的咨询顾问全过程服务。
　　2.设施设备选型。物企的专业技术团队，通过对于楼宇设施设备品牌、质量、运行参数、效率等因素的经验积累和统计分析，结合项目定位，提供设施设备选型的评估意见，避免过度投资和管理缺陷，同时能够完成在评估、选型之后的安装、调试、维护、保养、检修等设备管理全过程服务。
　　3.营销服务协助。物企实行地产新项目快速筹建团队，主要从案场接待服务、销售服务、整体物业服务手册开发，延伸至营销策划、活动组织、租售代理、招商运营等营销协助全过程服务。
　　4.准业主服务。从地产开发商角度，以业主需求为导向，为准业主策划组织入住前的项目现场体验、现场检测、互动交流等活动，以及入住后的承接查验、建材选购、施工装修、代理租赁和家居美化等准业主全过程服务。
　　5.经营拓展。在未来，居住和商业楼宇社区的服务增值空间巨大。面对庞大的地产客户资源和物业资源，中航物业将根据延伸服务需求，充分整合社会供应商和合作伙伴的优质资源，为客户提供管家“云”服务包增值业务、房产中介租售、休闲俱乐部、餐饮配套、居家养老、家庭园艺等社区商务和跨界合作全过程服务。
　　物企深入挖掘客户资源、物业资源，整合社会资源，实现有价值的服务集成，保持高品质的服务的同时，实现地产项目、市场化项目和新业务三大板块的齐头并进。
　　四、发展举措—管控升级
　　服务品质的持续提升，管理模式的变革和创新，以及新业务的开发和推广，都需要组织内部具有足够的动力和执行力。中航物业原有的总部、城市公司、项目的三层级金字塔式的行政职能架构，一定程度上制约了项目的服务和经营活性，因此，变革发展的首要举措就是转变组织结构，优化升级组织管控模式，以关注客户，关注服务品质为核心，提升项目的执行力，提升组织效能，全面支持转型变革。
　　1.实践“前店后厂”组织结构形式。中航物业将建立扁平化星状结构的“前店后厂”组织形式，将总部定位于资源统筹中心、运营管控中心和产品研发中心，城市公司定位于资源支持中心、市场拓展中心和大客户维护中心，一线项目定位于利润中心、营销服务中心和客户体验中心。
　　新的架构之下，一线项目是未来组织管控和服务升级的重心，通过“下放经营权，上收运营权”的两种方式，由总部为项目提供专业化、集中化的服务支持，在每一个管理和服务环节传递客户导向的内部价值观，树立高品质服务口碑。
　　“前店后厂”组织结构的核心能力在于服务价值链前端项目的执行团队和后台服务策划、运营保障、技术资源的支持团队的紧密衔接。通过组织结构和管控模式的转变，建立利益共享机制，提升组织动力，重新激发组织活力。
　　2.建立信息化服务平台。在物联网、智慧城市和大数据等新技术迅速发展的时代背景下，中航物业以规范标准化服务流程为导向，开发应用OMIS智慧物业信息服务平台，实现服务效率的优化和提升，实现数据资源的共享和应用。
　　3.与客户建立融合、互信、共赢的长期稳固的价值伙伴关系。中航物业珍惜客户对于服务品质和品牌的认可，始终将服务品质放在第一位。通过树立服务品牌，营造客户口碑，中航物业将实现客户群体的价值主张，实现横向延展老客户项目，纵向挖掘新客户资源。
　　未来物企的市场拓展要从现有机会拓展和价格竞争为主的方式，转变为建立稳固的大客户维护体系，与机构类客户和地产类客户建立长期、持续的合作和发展空间，实现价值伙伴关系的良性循环。
　　在转型发展过程中，物企要实现全员服务、管理和经营意识的提升，积极的实践和创新，逐步构造实现客户品质提升的服务体系和管控模式。

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