新市场机遇下，降本增效、新模式拓展是物管企业转型升级的主要思路，其中，针对传统物管面临的成本、收益问题，主要是开源节流，“开源”即是其他收入来源挖掘，例如广告位、停车费、公共摊位等，“节流”即是成本控制，即通过智能化物业管理应用和人员精简(人工成本一般占物业公司总成本支出的60%～70%)来实现成本节约，然而不管是开源还是节流，都是围绕已有资源的改变，实际上增值空间有限，所以市场机遇下新模式拓展才是正道!

通过系列标杆企业案例研究，我们发现，新模式下物管要想有所作为，必须围绕战略、市场化、服务内容等方面进行思考。

第一问：您是否非常了解您的企业?

　　企业的业务规模、资产规模、营收规模&结构、成本规模&结构、业务类型、专业资质等盘点，有利于全面了解物业的战略性、规模性、盈利性、业务型和资源性。

第二问：贵企业的物业管理有明确的发展战略吗?

　　传统的物业管理，多是服务并服务于集团地产业务，随着物业管理迎来新的发展契机，物业在原集团的业务板块中地位日渐上升，加之彩生活成为物业上市第一股，物业在集团中的战略发展定位越发重要，是集团服务还是盈利导向，将决定了企业的市场运作及业务内容及走向。

第三问：明确的战略导向下，市场运作又应该从哪些方面考虑?

　　1)市场化的方向。不论是花样年上市模式、绿城的半市场化模式还是万科的经历集团服务到目前市场化模式，市场外拓项目越来越成为企业的规模化、专业化的根本。

　　2)服务内容的延伸。越来越多的物业管理，开始意识到应该从“物”的管理向“人”的服务转变，于是围绕基础物业管理，向两端延伸的服务实践越来越多，例如房地产服务、社区增值服务。例如，绿城物业逐步实现服务内容向提供全方面生活服务，服务模式向“咨询、全委、代管”并重，服务周期向为建筑产品和业主提供全生命周期服务转型。

　　3)客户黏性的培养。只有真正的从客户需求出发，让业主对物业服务产生依赖，服务延伸、平台战略才会成为可能，于是客户黏性的提升是各大物业公司的重要思考方向。

第四问：面对目前流行的平台战略，企业应如何抉择?

　　从曾经的“博口碑”到如今的被视为未来地产行业实现可持续经营的重要抓手，物业公司以其紧握的大量客户资源，走平台战略，成为对接市场与业主的平台运营商是必然趋势。

　　从平台建设主体来看，分自建型和嫁接型，自建又分自用型和市场型，然而三类平台，各有优劣，平台选择仍应以企业战略、资金成本为导向，所以企业选择平台战略，应在正确进行自身评估下，再做慎重选择。